Хотя границы этих групп могут частично накладываться друг на друга, в своих центральных точках они абсолютно независимы, и сравнения здесь неуместны. Это означает, что в любой заданный момент времени, хотя у вас может быть косвенная конкуренция с компаниями другого яруса, напрямую вы конкурируете только с компаниями из своего яруса. Даже если вы хотите перейти на ярус выше, необходимо сначала сделать решительный отрыв от всех других компаний в вашем текущем ярусе, чтобы вырваться из его гравитационного поля.

Теперь, когда вы выбрали одну из двух архитектур и один из трех ярусов, вы теоретически уменьшили свою конкурентную группу в масштабе 6:1, сократив ее до тех компаний, заменой которым вы действительно намерены стать. В этой связи существует обычно одна компания, которая представляется в качестве очевидной альтернативы вашей. Эта компания – ваш эталонный конкурент. От того, примете ли вы эти отношения или предпочтете поменять позицию в отношении альтернативного эталонного конкурента, зависит суть вашей стратегии позиционирования.

Эталонный конкурент обеспечивает контраст, на фоне которого вы будете демонстрировать свое стратегическое отличие. Позвольте привести простой пример из прошлой эры. В дни мини – компьютеров, мейнфреймов и суперкомпьютеров компания под названием Convex выпустила продукт с совершенно новой экономической эффективностью. Ей необходимо было решить: позиционировать ли его как супер – мини – компьютер или как мини – суперкомпьютер. Оказалось, что разница между этими двумя понятиями огромна. Если бы компания выбрала первое, то ее эталонным конкурентом стала бы DEC, лидер в производстве мини – компьютеров в то время, и ее задачей было бы опережать конкурента в области научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ. Если бы компания выбрала второе понятие, то ее эталонным конкурентом стала бы Cray, лидер в производстве суперкомпьютеров, и задача компании состояла бы в нахождении достаточно большого рынка для поддержки своего роста. Теперь вы можете увидеть, какая большая разница между этими понятиями. Каких партнеров вы хотите привлечь? Каких клиентов? Какие промежуточные категории предлагают вам лучшие перспективы? Это суть стратегии позиционирования. В итоге Convex выбрала вторую стратегию, удачно провела ее через «пропасть», застряла на площадке для игры в кегли и была в итоге приобретена компанией HP в 1995 году.

Вот несколько более современных примеров. В каждом из них компания ориентируется на эталонного конкурента, который является достойной альтернативой для некоторых приложений, но служит идеальным фоном для выделения стратегического позиционирования компании в плане достижения второй космической скорости.

– Cognizant, быстрорастущий мировой поставщик услуг в прошлом десятилетии, изначально выбрала Infosys, ведущую индийскую компанию в данной категории, в качестве эталонного конкурента, стремясь разделить общую репутацию в технологических инновациях и дифференцировать себя на основе адаптации к клиенту. Однако, так как ее доходы быстро приближались к доходам Infosys, компания решила перенести свой выбор эталонного конкурента на Accenture, показывая свое намерение перейти на более высокий ярус на рынке. При этом она надеется выделиться благодаря инновациям и вдумчивому руководству и представить себя компанией, которая намного раньше вовлекается в бизнес – диалог.

– MySpace и hi5 – игроки номер два и номер три в социальных сетях – были вынуждены изменить свои позиции в результате глобального доминирования компании Facebook в данной категории. Для второй социальной сети просто не осталось места. Таким образом, MySpace направила свое внимание на индустрию развлечений, и особенно музыку, хотя ей еще необходимо выявить эталонного конкурента. Компания hi5 перешла в социальные игры, где ее эталонным конкурентом по умолчанию будет Zynga. Опять же, эталонные конкуренты помогают каждому в экосистеме понять, на что способна ваша компания, и это особенно важно, когда вы меняете направ – ление.