Мы подробно писали об этих двух архитектурах в Harvard Business Review, Strategy and the Stronger Hand и в книге «Разберемся с Дарвином» – глава 3. Суть заключается в том, что все рынки самоорганизуются и разделяются на эти две архитектуры, поддерживая разных лидеров рынка для каждой. При этом ожидается, что предложения объемных операций могут со временем вторгаться на территорию сложных систем, в конечном счете вынуждая предложения сложных систем достигать нового уровня сложности, тем самым открывая следующий рыночный рубеж.

Чтобы сфокусировать силу компании при помощи сужения конкурентной группы, достаточно знать, что потребители почти никогда не сравнивают между собой предложения бизнес – моделей сложных систем и масштабного обслуживания. Разница в том, что они либо готовы переплатить за кастомизацию в случае первых, либо сохранить деньги благодаря стандартизации в случае вторых. Таким образом, если вы крупная компания и вам необходима информационная система, вы обратите свое внимание на SAP или Oracle, а не на Intuit или Microsoft. Если вы малое предприятие, то вы подумаете о ПК или компьютере Mac, а не о серверах HP Linux или базах EMC. Малые предприятия не хотят, чтобы их посещал торговый агент компании IBM, а крупные компании не нуждаются в скидочных купонах на покупку электроники.

Ваша компания может не ударяться в такие крайности, но, в конце концов, потребителям и партнерам надо знать, принципам какой из этих двух архитектур вы в итоге следуете. Первая архитектура в основном занимается системами и проектами, вторая – продуктами и сделками. Просто определитесь с тем, какая из них лучше отражает ваши намерения.

Какую бы архитектуру вы ни выбрали, лучший способ выразить ваше решение – это компании, которые вы включаете в свою конкурентную группу. Вот почему мы так раскритиковали Sun, компанию сферы сложных систем, называющую Microsoft, компанию сферы масштабного обслуживания, своим конкурентом. Бесспорно, Microsoft систематически вторгалась на рынки Sun, но гибель компании Sun произошла скорее из‑за ее неспособности перейти на следующий уровень сложности. Она попала в нейтральную зону между Microsoft и Intel, поднимающимися снизу, и IBM и HP, опускающимися вниз с вершины, надеясь почти перед самым падением найти третью альтернативную бизнес – архитектуру в облачном вычислении, но не преуспела в этом (частично подтвердив наше мнение, что такой третьей архитектуры не существует). Так что вы можете смутить не только потребителей и партнеров, запутавшись в этом вопросе, но еще и своих сотрудников.

Выбрав одну из архитектур, вы должны ограничить свое пространство конкуренции при помощи второго измерения, а именно: на каком ярусе рынка вы конкурируете. Это похоже на флайты на турнире по гольфу или рейтинги в любительском теннисе. Что касается рынков, то они самоорганизуются и делятся на три яруса.

– Ярус 1: лидеры рынка с высоким положением. Представьте себе United Airlines, American Airlines или Southwest Airlines. Представьте Toyota, General Motors или Daimler AG.

– Ярус 2: другие именитые игроки в игре. Представьте Delta Airlines, Alaska Airlines или US Airways. Представьте Honda, Nissan или Audi.

– Ярус 3: оставшиеся, зачастую неименитые игроки в товарной категории. Представьте Aloha Airlines, Air Nevada или Freedom Air. Представьте Suzuki, Isuzu или Kia.

Ключевой вывод, который необходимо здесь сделать, заключается в том, что торговые партнеры, партнеры по решениям, поставщики и потребители сами выбирают, на какой из трех ярусов направить внимание и в значительной степени игнорируют два оставшихся. Традиционно ярус 1 привлекает потребителей, которые ищут безопасную покупку и готовы переплачивать за нее, в то время как ярус 3 привлекает тех, кто рассматривает товарную категорию как предмет потребления и ищет самую низкую цену, а ярус 2 привлекает тех, кто ищет что‑то неординарное, подходящее их специфическим нуждам и вкусам, то, что можно назвать выбором думающего человека.