Как вы могли увидеть из перечисленных выше ключевых пунктов, это сильно отличается от продаж повседневных решений. В частности, эти принципы включают в себя более тесное общение с перспективными клиентами и предоставление намного больше нужной информации, чем обычно используется для развития. Ответственность за оба эти направления ложится на организацию отраслевого маркетинга, которая должна на практике воплотить то, что мы называем рекомендательным маркетингом.

В рекомендательном маркетинге вы не ищете возможности для продаж в традиционном смысле слова. Дело в том, что на переходном рынке у людей еще нет проектного финансирования, а потому нет и возможностей для продаж. Вместо этого вы должны ориентироваться на наиболее вероятных клиентов среди 30–40 наиболее влиятельных корпораций в интересующем вас сегменте. От 5 до 8 выигранных в этих компаниях проектов в течение следу – ющих 4–6 кварталов создадут «устный» переломный момент, который вам нужен.

В каждой из этих целевых фирм ваша маркетинговая команда должна определить того руководителя бизнес – направления, который отвечает за неисправный критически важный бизнес – процесс, для которого вы готовите свое решение, и понять, как посредством рекомендации встретиться с этим человеком. Заявленная цель встречи – обсуждение имеющихся у вашей компании передовых мыслей о неминуемых проблемах, угрожающих этой сфере.

Другая часть работы маркетинга состоит в том, чтобы зафиксировать эти передовые мысли в сжатой форме и организовать рекомендательный процесс, который приведет вас к встрече. Работа отдела сбыта заключается в проведении встречи. Обычно выбирается руководитель самого высшего ранга вашей компании, который будет представлять вашу точку зрения. Это не коммерческий звонок. Вы не пытаетесь получить заказ. Вместо этого вы пытаетесь уговорить руководителя высшего ранга финансировать реализацию нового подхода к волнующей проблеме и перенаправить на него средства, используемые на текущие затраты. Обычно лучшим человеком для проведения этого разговора является тот, которого вы привлекли к участию из целевого сегмента. И цель этой первой встречи – просто прийти к соглашению или как можно ближе подобраться к соглашению по поводу обязательства совместно исследовать реальность предложенного вами подхода.

В общем и целом это во многом зависит от маркетинга, особенно если вы создали организацию, ориентированную на традиционные двухступенчатые продажи в сложившихся товарных категориях, переживающих стадию циклического роста. Но существует чудесный способ значительно увеличить шансы на успех. Он восходит к тому времени, когда вы изначально тестировали концепцию своего целостного предложения для создания комплексного решения, за месяцы до того, как были готовы действительно выйти с ним на рынок.

В то время вы попросили свою маркетинговую группу помочь определить, насколько непреодолимым был довод целевого потребителя в пользу покупки и насколько конкурентоспособным было ваше целостное предложение относительно старых решений. Причем вместо того, чтобы искать помощи у аналитиков (которые все равно не уделили бы внимание этому вопросу, потому что в настоящий момент рынок еще не сложился), маркетинговой группе было рекомендовано обратиться к тем самым 30–40 компаниям, которые теперь являются вашими целевыми клиентами. Так что на самом деле у вас уже есть исходная база контактов для работы.

Ясно, что ваша маркетинговая служба разговаривала по телефону с людьми не вашего ранга и задавала намного более простые вопросы для получения информации у как можно большего числа потребителей, чтобы помочь сформировать будущий релиз целостного предложения. При этом неизбежно собиралась секретная информация о конкретной целевой компании, что почти всегда гарантировало приглашение вернуться и представить целостное предложение, когда оно будет готово. В результате получить желаемое приглашение на встречу оказывалось не так проблематично, как могло показаться на первый взгляд, так как вы могли представить на рассмотрение конкретные наболевшие проблемы.