|
Целевым клиентом был отдел по связям с правительством в каждом из 40 самых авторитетных фармацевтических компаний. Но у отдела не было бюджета в несколько миллионов долларов на общее решение. Поэтому компания Documentum должна была сделать свое дело вместо руководителей бизнес – направления, ответственных за доход от лекарств, находящихся в процессе разработки. Аргументы компании были просты. Доход от производства патентованных лекарств в среднем составляет 400 миллионов долларов в год (это был 1992 год), или около одного миллиона долларов в день. Сегодня, при ручном управлении документооборотом, необходимо примерно от полугода до года, чтобы собрать полностью проверенный Управлением по контролю за продуктами и лекарствами пакет документов. Это примерно 200–400 миллионов долларов в виде недополученных доходов. На наш взгляд, наша система способна сделать это за полтора месяца при стоимости от 2 до 3 миллионов долларов. Есть какие‑то вопросы?
Безусловно, вопросы были. Но предложенные преимущества были настолько убедительными, что цена редко становилась предметом спора до тех пор, пока бюджет финансировался приносящими доход лицами. Там, где возникало внезапное небольшое отклонение конъюнктуры в противоположную сторону, оно неизменно возникало из‑за того, что центр затрат – либо отдел взаимодействия с госструктурами, либо IT – организации – пытался финансировать проект без достаточной поддержки отрасли производства. Предположим, что вы справились со всем вышеизложенным. Важно, чтобы вы тоже получили свою хорошую долю от всей стоимости целостного предложения. Это покроет сочетание продукта и услуги и, может быть, даже немного исследования и разработки. Важно, чтобы рецепт этого сочетания остался неизвестным на рынке, потому что это поможет установить ценностный ориентир, который может поддерживать относительно высокую торговую наценку даже после того, как закончены научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы и уменьшены запросы на обслуживание. Эти высокие торговые наценки являются частью более высоких доходов, необходимых для того, чтобы компенсировать вам предпринятый риск при развитии рынка.
Конкуренция и позиционирование
Одной из наград за штурм переходного рынка является отсутствие обосновавшихся на рынке конкурентов, которых необходимо победить. Наоборот, конкурентный ландшафт разделен на два лагеря. С одной стороны, у вас есть лидирующие в отрасли поставщики, у которых сложились прочные отношения с целевой компанией, но их предложения уже не могут решить проблемы переходного периода, и, с другой стороны, у вас есть такие же новички, как вы сами, которые могут решить эти проблемы следующего поколения, но не обладают установившимися отношениями, а также знаниями и опытом в бизнес – процессе целевого рынка. Рынок стоит, потому что ни одна из этих альтернатив не способна вывести его из состояния застоя. Вы могли бы подумать, что у лидеров отрасли есть в этой ситуации какое‑то преимущество, но на самом деле они находятся в довольно неудачном положении. Их отношения с клиентами имеют давнюю историю, это верно, но за эти годы они съехали из кабинета начальника и теперь проживают среди системных администраторов и специалистов по техническим вопросам, напрямую ответственных за поддержание систем, которые они продают. Сотрудники отнюдь не стремятся вводить изменения. Надвигающийся переходный период рынка поставит под вопрос их производительность труда и гарантию занятости, и последнее, чего им хочется, – привлекать к себе внимание. Новые поставщики, такие как вы, по крайней мере, не запятнаны системными сбоями, которые привели к текущему набору прерванных критически важных процессов. Это преимущество в позиционировании. Более того, так как вы представляете новую точку зрения, руководители отрасли промышленности, находящиеся в трудном положении, более чем готовы услышать ваш рассказ. |
