Таким образом, основным критерием для определения хорошего следующего целевого потребителя является то, что у него уже есть отношения с нашими текущими целевыми потребителями. Это способ получить наибольшую прибыль как от ваших маркетинговых вложений, так и от вложений в целостное предложение.

Подведем итоги

Этот подход завершает список из девяти пунктов, лежащий в основе плана создания силы рынка, в частности при ориентации на переходный рыночный сегмент. Это очень надежный подход для достижения второй космической скорости, особенно для поставщиков сложных систем. В заключение этой главы мы хотели бы привести пример одной компании, которая отнеслась к этим урокам очень серьезно, увеличив капитал на переходном рынке, и извлекла из этого огромную прибыль.

Пример. Инициатива целевого рынка в Sybase в 2007–2010 годах

Летом 2007 года Джон Чен, генеральный директор компании Sybase, более или менее завершил свою миссию в качестве «стоимостного инвестора». Он вывел Sybase из состояния, близкого к умиранию, и вновь сделал компанией – разработчиком программного обеспечения стоимостью один миллиард долларов, с предсказуемым доходом и денежным потоком, более чем в два раза превышающим доходы. Одним словом, он великолепно завершил работу по управлению доходами в соотношении цены к доходу компании Sybase, но он не изменил по – настоящему надбавку к цене, применяемую к этим доходам. После этого он решил, что ему либо необходима новая задача, либо нужно уйти.

Он решил так преобразовать компанию, чтобы она представляла интерес не только с точки зрения краткосрочных инвестиций, но и с точки зрения вложений, ориентированных на будущий рост. В то время у компании были некоторые «скрытые» королевские регалии как в мобильных вычислениях, так и в аналитике данных, но ей не хватало силы компании для завоевания более крупной экосистемы, чтобы обрести солидность и вес. Когда Чену подсказали, что сила рынка могла бы увеличить силу компании, он признался, что считает Sybase в этом плане весьма далекой от идеала: у нее был потенциал выйти на рынок с инициативным предложением, но она не могла воспользоваться силой рынка в своих интересах.

Во второй половине 2007 года компания предприняла два ключевых подготовительных шага к изменению этой ситуации. Под руководством Раджа Натана, директора по маркетингу компании (привлеченного из инженерной отрасли!), организация маркетинга была реорганизована сверху донизу, согласуясь с шестью ключевыми должностями менеджера по продукции, менеджера по маркетингу продукции, менеджера по отраслевому маркетингу, менеджера по корпоративному маркетингу, менеджера по отраслевым решениям и менеджера по техническому маркетингу. В то же время она активировала эти шесть должностей, сосредоточившись на двух инициативах целевого рынка, одна из которых находилась в сфере мобильного банкинга, другая – в аналитике данных для агрегаторов данных.

К началу 2008 года, однако, кризис в финансовом секторе стал большей национальной проблемой, и команда аналитики данных перенаправила свои усилия на Уолл – стрит и проблему риска аналитических предсказаний в условиях автоматизированной, алгоритмизированной и непрозрачной торговой обстановки. Команда объединилась вокруг двух людей: эксперта в этой области Синана Баскана, который занимал место менеджера по отраслевым решениям, и Эрика Джонсона, своего Нью – Йоркского руководителя по региональным продажам, который выполнял функцию предприимчивого виртуального управляющего.

В течение 2008 года получилось следующее.