В течение 2008 года получилось следующее.

– Был сформирован Совет по финансовым услугам, включая прямое подчинение Чену отдела маркетинга, продаж, инженерного отдела и отдела мобильной службы обработки транзакций. Под председательством руководителя отдела продаж Стива Капелли, которому подчинялся Эрик Джонсон, этот совет вмешивался в инициативы целевого рынка, когда его потребности шли вразрез с обычной инерцией компании.

– Корпоративный маркетинг, возглавляемый Марком Уилсоном, переопределил приоритеты всего бюджета 2008 года, чтобы дать преимущество аналитике риска инициатив на целевом рынке, включая финансирование майского события на Нью – Йоркской фондовой бирже, где Алан Гринспен давал интервью на сцене в течение часа, обсуждая риски кризиса. Это событие само по себе помогло Sybase изменить свой статус на Уолл – стрит. Менеджеры по продажам смогли повторно разжечь заинтересованность в фирме и связаться с руководителями бизнес – направления в инвестиционных банках, которые имели право перераспределять бюджет для решения растущей проблемы. Если говорить более конкретно, это помогло выездной группе встретиться с более чем сотней главных директоров по управлению рисками в то время, когда подавляющая часть взаимоотношений компании Sybase с клиентами находилась в сфере информационных технологий.

– Тем временем отдел продаж, работая совместно с менеджерами по продукту и отделом маркетинга в штаб – квартире, разработал провокационную стратегию продаж в дополнение к рекомендательному маркетингу, проводимому корпоративно. Каждый менеджер по продажам проигрывал диалог с руководителем бизнес – направления (чья роль, в свою очередь, исполнялась руководителями высшего ранга Sybase), и все это в окружении, где каждый мог научиться на ошибках и успехах других.

– Совет по финансовым услугам, работая в тесном сотрудничестве с группой сбыта, отслеживал прогресс внедрения в каждую клиентскую фирму из 40 самых важных клиентов, встречаясь ежемесячно, чтобы сделать все возможное, чтобы сдвинуть с места застопорившееся развитие.

– Наконец, как отмечалось выше, проектная группа переконструировала критически важную часть технологии программирования– в целях ускорения получения важных функциональных возможностей целостного предложения, чтобы представить его на рынке загодя и чтобы оно не было похоронено в гуще пресловутых «следующих релизов».

Результатом всех этих усилий было то, что, несмотря на провал в финансовом секторе (или, возможно, благодаря ему), сегмент финансовых систем перерос оставшуюся часть компании Sybase в соотношении одиннадцать к одному! Это, в свою очередь, помогло увеличиться силе компании Sybase и дало время продолжить инвестирование в инициативы мобильного вычисления, очередь которых подходила через три – четыре квартала. Эти инвестиции, в свою очередь, принесли плоды в 2009 году в виде предложений для корпораций в области мобильных технологий, включая важное приложение для SAP, что позволило им вложить интеллектуальные ресурсы предприятия в такие продукты, как Blackberries и iPhone. Как следствие, SAP всерьез заинтересовалась Sybase, что вылилось в их слияние в 2010 году.

Каким же образом Чен достиг своей цели сделать компанию «инвестицией роста»? По сути, в течение двух самых трудных лет в недавней экономической истории он увеличил рыночную капитализацию Sybase с 2,2 миллиарда долларов с лета 2007 года до 3,6 миллиарда долларов до момента слияния с SAP. Это слияние пришлось на колоссальные 5,8 миллиарда долларов. Неплохо для трехлетней работы, особенно если учесть, что оценки стоимости в техническом секторе были глубоко разочаровывающими во время финансового спада 2008 года. И если вы посмотрите на спроектированный им стержень, на точку опоры этого стержня, на то, что восстановило силу компании Sybase и позволило ей сделать ключевые ходы в корпоративной мобильности, вы поймете, что это была инициатива силы рынка 2008 года.