Глава 5

Сила предложения: разрывая связывающие узы

До сих пор, говоря о второй космической скорости, мы представляли связь с прошлым в виде гравитационного поля, которое удерживает ракеты прикованными к родной планете. Именно так товарные категории и стратегические группы конкурентов и даже рыночные экосистемы действуют на компании, удерживая их на своих местах. Однако когда речь заходит о силе предложения, то тут история другая-.

Чтобы достичь второй космической скорости и создать предложения следующего поколения, которые действительно смогут освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, как это сделали услуги с дополнительной стоимостью в Akamai, набор BSM в компании BMC, аналитические серверы в Sybase, нужно освободить сами эти предложения от сплетения бесчисленных наследственных обязательств, длинного хвоста продуктов и обещаний и одноразовых кастомизаций, у каждого из которых свои собственные потоки дохода, каким бы он пустяковым ни был, каждый претендует на свою долю внимания менеджеров по продажам, каким бы маленьким оно ни было, каждый тянет за рукав корпоративный маркетинг, чтобы внести немного шепота в корпоративный голос, каким бы слабым он ни был. Это не похоже на действие гравитации. Это больше напоминает Гулливера.

Вспомните, как Гулливер в одном из своих первых путешествий проснулся в стране лилипутов, окруженный маленькими людьми, прикованный к земле бесчисленным множеством веревочек. Как жители той страны всего в 15 сантиметров ростом смогли его обездвижить-, так длинный хвост наследственного набора ваших предложений влияет на ваши предложения нового поколения.

Как такое может быть? Как могущественное может подчиняться крохотному? В мире бизнеса такое нередко бывает. В любом квартале вы пытаетесь сделать все лучшее, чтобы удовлетворить свои обязательства по объему продаж, и нередко обнаруживаете, что у вас для этого недостаточно силы и что вы рискуете отстать от плана. Действительно, вам нужно предложение следующего поколения, которое могло бы пополнить вашу мощность. Но вместо этого под давлением событий и необходимости завершить квартал вы обнаруживаете, что пытаетесь получить прибыль, откуда только можете, хватаясь за каждую соломинку, боясь отрезать любой источник финансирования, каким бы маленьким он ни был.

Мы характеризуем такое поведение как собирание мелочи перед паровым катком, и, хотя вы тоже прекрасно знаете, что это недостойное занятие, вы просто не видите какой‑либо другой альтернативы. И поэтому вы действуете по шаблону, именуемому нами специализацией в мелочах, в нем лучшая часть мощности вашего предприятия, которая может быть использована для развертывания, рассеивается на мириады несущественных дел, а они в итоге могут – или даже хуже – не могут завершить квартал. Когда эта тактика действительно имеет успех, вам приходится начинать следующий квартал в еще более трудном положении и гадать, сможете ли вы опять с этим справиться. И когда в каком‑то квартале вы терпите поражение, что неизбежно должно случиться, потому что вы не вкладывали деньги во что‑либо, позволяющее вам взять на себя контроль над своей судьбой, вам приходится сыпать себе соль на рану, наблюдая, как конкуренты выходят на рынок с продуктом следующего поколения, который не идет ни в какое сравнение с тем, что вы могли бы создать, если бы только собрались и сделали это. Именно это чувствовала компания Sony, когда увидела iPod. Это то, что испытывала Motorola, когда увидела iPhone. И это то, что чувствовала HP, когда увидела iPad.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее подобным образом. Рассеивать силу на несущественные дела – значит тратить десятилетия, потребовавшиеся для завоевания репутации и создания бренда, тратить все это на не заслуживающую того гонку и, еще хуже, на то, чтобы убедиться, что вы никогда не достигнете второй космической скорости, которая могла бы освободить вас от этого рока.