6. Известно ли Вам и учитываете ли Вы в своей работе то, что организации в среднем используют интеллектуальный потенциал сотрудников не более чем на 4 % (представьте себе картинку: из нескольких вагонов Вы берете маленькую тележку ресурсов)? Как Вам кажется, это логично и правильно – такое разбазаривание ресурсов? И как Вы думаете, чей это недосмотр, чей непрофессионализм? Какова эффективность управления в этом случае и как это коррелирует с определением управления?

7. Скажите, у Вас есть идеи, как эту ситуацию изменить?

Попробуйте взять на рассмотрение такое предположение, что неиспользование человеческих ресурсов происходит из-за непонимания или недооценки базового управленческого постулата, который гласит: «Бизнес делают люди, а следовательно, основной потенциал и ресурс бизнеса – люди». Люди продают, покупают, строят, управляют техникой, пашут, жнут, вышивают крестиком – делают все то, что приносит прибыль и развивает бизнес. Вам это кажется само собой разумеющимся? Тогда скажите, почему такая слабая отдача от человеческого ресурса? Почему это считается чуть ли не пределом возможного?

А мы Вам ответим: потому что не понимается, забывается, нарушается первое логическое следствие базового постулата о том, что бизнес делают люди. Не поверите: оно гласит, что руководитель тоже человек. Причем первый человек в бизнесе. А значит, он – основа основного потенциала и ресурса. И как обстоят дела именно с этим потенциалом и ресурсом? И кто, говорите, им занимается?

8. Вы согласны с нашим предположением, что с этим ресурсом дела обстоят так же неважно (если не сказать еще хуже)?

Так как практически нигде не учат использовать естественные базовые законы управления, руководителю приходится выводить их из собственного опыта методом проб и ошибок. Что-то получается лучше, что-то хуже, но отступать руководителю некуда, и набор типовых ошибок становится тем, что мягко именуется «личным стилем управления». Чтобы поддерживать свой авторитет, руководитель вынужден убеждать в этом окружающих, а в конце концов и сам в это верит. И звучит: «Я такой, какой есть, и меня не изменить. Я дошел до всего сам. Меня учить – только портить». Круг замыкается, и вместо индивидуального подхода к использованию управленческих законов догмой становится тиражирование собственных ошибок. И Вы будете по-прежнему настаивать, что это логично и эффективно? Ваше право, но мы предлагаем рассмотреть еще один логический казус управления.

9. Как часто Вам приходится сталкиваться с тем, что не хватает толковых сотрудников, помощников, топ-менеджеров, заместителей – либо у них не хватает инициативы и опыта, и Вам легче (ну, или не легче, но приходится) сделать самому, чем доверить сделать кому-то? Или Вы сами давно ни за кого ничего не делаете, все делегировали менеджерам, но вот у них эти проблемы есть, и Вы с них постоянно за это «снимаете стружку»?

Давайте проверим логику. Вы что-то делаете за своих сотрудников, потому что у Вас это лучше получается, или Ваши сотрудники не умеют делать того, что Вы умеете, так? Еще раз сверьтесь с определением управления. То, что должны делать сотрудники, Вы, бесспорно, хорошо умеете делать и это демонстрируете (американские управленцы называют такое управление «посмотрите на гения за работой»). Но тогда получается, что свою-то непосредственную работу – управлять, направлять, организовывать – Вы делаете, уж извините, из рук вон плохо. Это называется «синдром управленца в песочнице» (или в манежике, или в подгузниках, или в коротких штанишках, как Вам больше нравится) – делаем то, что ниже по уровню наших сегодняшних возможностей и стоящих перед нами задач. Чем это грозит?

10. Как Вы думаете, какой закон нарушается при управлении «из песочницы»?

Существует физиологический закон: «Функция творит орган».