|
Им, по сути, была необходима система планирования бизнес – ресурсов для IT – компаний. В связи с этим программное обеспечение для управления центром обработки данных, играющее далеко не вспомогательную роль, стало само по себе новаторским продуктом, и инвестирование BSM в современную комплексную архитектуру оказалось именно тем подходом, который был нужен. Это позволило BMC кардинально дистанцироваться от своего главного конкурента во второй половине десятилетия.
И хотя оба эти внешние изменения подразумевались в стратегии BSM, все же потребовался значительный талант руководителя, чтобы задействовать всю компанию. Чтобы поддержать инициативу SaaS – программное обеспечение как услуга, – классическую инициативу уровня 2, Бошам назначил главного управляющего и закрепил за ним своих лучших продавцов, которые должны были заниматься только этим. Необходимо было выиграть контракт, чего бы это ни стоило, и Боб регулярно проводил плановые электронные собрания, в ходе которых главный управляющий сообщал обо всем, что сдерживало ускорение, а сотрудники были обязаны сделать все необходимое, чтобы увеличить скорость развития нового бизнеса. Это имело реша – ющее значение для пересечения пропасти уровня 2. Когда дело дошло до облачных вычислений, выбор был еще сложнее, поскольку облачная бизнес – модель фактически каннибализировала продажи старой модели центра обработки данных, на которые десятилетия опиралась вся промышленность, включая компанию BMC. Было очень важно вовлечь весь руководящий состав в новую концепцию и направление, и Боб вспомнил ключевое собрание, на котором глава отдела продаж, типичный поборник уровня 1, сказал: «Если мы не вольемся в эту новую тенденцию, то все будем поджарены в течение нескольких следующих лет». Когда все за столом закивали, Боб воспользовался этим моментом, чтобы перенаправить ресурсы на облачные технологии. Но тогда тот же самый глава отдела продаж отметил, что не может магическим образом улучшить показатели продаж при помощи оставшихся финансовых ресурсов, и таким образом за счет сокращения численности персонала на уровне 1, которое он полностью поддержал, компания подвергла краткосрочные показатели существенному риску. Тогда Боб незамедлительно заморозил весь наем, кроме обеспечивающей доход части персонала на уровне 1. Компания не упустила свои квартальные производственные показатели и успешно справилась с переходом. Теперь, в конце десятилетия, действительно впервые у компании есть комплексное решение, способное выполнять обещания технологии BSM. Это был долгий путь, который не отражался на фондовой бирже до середины десятилетия, и это очень хороший пример того, насколько сильное лидерство и управление необходимы для воплощения стратегии сначала руководство – потом управление.
Глава 4 Сила рынка: увеличение капитала на развивающихся рынках
Сила рынка – это просто сила компании, характерная для определенного рыночного сегмента. Внутри сегмента вы хозяин положения, крупная рыба в своем пруду. Действительно, силу рынка лучше всего измерять с точки зрения соотношения рыбы к пруду, где входная ставка в игру составляет 50 % доли новых продаж в целевом рыночном сегменте, и 80 %, скорее всего, будет стабильным установившимся положением. На своем островке вы являетесь предпочтительным поставщиком. Google является мировым лидером в области поисковых систем, но в Китае лидирует Baidu. Facebook – мировой лидер в сфере социальных сетей, но в испаноязычных странах это положение отдано hi5, а в Бразилии – Orkut. Каждый из этих случаев не означает, что у мирового лидера немного меньше силы – у него намного меньше, как если бы не о чем было говорить. Потребители каждого из этих рынков выстроили забор вокруг своих местных поставщиков, и это фундаментально изменило динамику рынка. Сила рынка такого типа гарантирует конкурентный отрыв от вашей конкурентной группы. |
