Подведение итогов

Как видите, в основе создания силы компании находится смелость руководителя осуществлять целевое распределение ресурсов и искусство менеджмента исполнять принятые решения. Такое распределение всегда рассчитано на несколько лет и может длиться даже десятилетие, безусловно, выходя за пределы инвестиционного горизонта, популярного в настоящий момент на публичных рынках. Таким образом, создание силы компании требует, чтобы совет директоров и высшее руководство во главе с генеральным директором пошло на значительный риск, поскольку часто во время этого путешествия краткосрочные показатели работы могут оказаться ниже ожиданий, курс ваших акций встанет под удар, и ваша компания может быть легко введена «в игру». Вы должны заранее решить: готовы ли принять на себя удар, чтобы держаться до конца? Хотя победа в долгосрочных ставках превосходит краткосрочную прибыль, жертвовать ресурсы ради этой победы в начале, а затем отказаться от нее посреди – это худший из всех возможных экономических результатов.

В примере, рассматриваемом ниже, генеральный директор унаследовал компанию, которая уже разочаровывала инвесторов в течение какого‑то времени. Он и совет директоров с самого начала должны были решить, что делать: развиваться, собирать урожай или ликвидировать компанию. Они выбрали первое и за последние десять лет превзошли Nasdaq приблизительно на 200 %, а своего главного конкурента – на 150 %. Вот как они это сделали.

Пример. Создание силы компании в BMC в 2001–2010 годах

BMC поставляет программное обеспечение для управления центрами обработки и хранения данных, которые повсеместно выполняют роль ведущего узла вычисления. Исторически это направление всегда было бизнесом, в котором каждому аппаратному обеспечению различных поставщиков требовался специализированный продукт для управления. Эталонный конкурент, который тогда назывался Computer Associates, а теперь CA Technologies, создал сильную рыночную позицию, скупая устаревшие компании, более и менее замораживая исследования и разработки, входящие в ее продукты, собирая урожай прибыли с технического обслуживания и используя единый торговый штат по всему миру для продажи очень широкого портфеля продуктов.

BMC выбрала другой подход, собрав портфель из оптимальных предложений, которые эффективно соревновались на уровне продукции, но не заменяли друг друга в комплекте. Хотя у компании было несколько сильных преимуществ, в особенности на рынке мейнфреймов IBM, и компания входила в «Большую четверку IT – менеджмента программного обеспечения» (другими тремя компаниями были IBM, HP и CA), у нее не было достаточных рычагов продаж в модели – никто никогда не покупал две единицы, – и в начале тысячелетия компания значительно уступила CA.

Боб Бошам вступил в должность генерального директора в 2001 году. Так как в то время компания не демонстрировала хороших финансовых результатов и нуждалась в этом, его первым приоритетом было «сделать корабль водонепроницаемым». На этот путь требовалось три года, но вместо того, чтобы откладывать замысел на потом (как это превосходно сделал Лу Герстнер, когда принял управление IBM), Бошам с самого начала сформулировал концепцию достижения второй космической скорости для товарной категории и компании. BMC должна была применить интеграционную инновацию для категории управления центром обработки и хранения данных, трансформировав его в то, что Бошам назвал управлением бизнес – сервисами, или BSM, для которого требовались услуги компании BMC, чтобы обеспечить комплексное осуществление мониторинга, анализа и восстановления IT – операций через разрозненный набор поставщиков и устройств, включая способность уделять первостепенное внимание IT – ответу, поскольку IT – проблемы серьезно влияли на бизнес – операции конечных клиентов.