– Compuware. Из‑за того, что интернет – приложения появились через несколько десятилетий после приложений для центра хранения и обработки данных, они довольно неуклюже соединены между собой. И хотя в каждом домене есть множество инструментов для поддержки, люди, ответственные за управление деятельностью приложения, не всегда могут отследить процессы от начала до конца. Compuware объединяет две свои королевские регалии: Gomez, ведущую технологию контроля работоспособности веб – приложений, и Vantage, ведущую технологию мониторинга работы приложений, чтобы создать именно такую сквозную платформу управления приложениями.

– Rackspace. Если у вас небольшая компания, то вы не можете себе позволить финансировать собственный центр хранения и обработки данных и вместо этого вынуждены обращаться к услугам хостинг – провайдеров. Но если вы им позвоните, то вас будут отфутболивать с места на место автоответчики автоматического оборудования, пока вы не окажетесь в очереди, ожидающей какого‑нибудь внешнего ресурса в какой‑нибудь другой части земного шара. Rackspace бросает вызов подобному положению дел – к радости своих потребителей и партнеров – и изменяет траекторию товарной категории, просто вводя практику, которую она называет фанатичной поддержкой клиентов. Это ее атрибут королевской власти.

Все это примеры того, как компании использовали преимущества своих королевских регалий для достижения второй космической скорости. Однако возникает вопрос: как развивать свои конкурентные преимущества? Для этого необходимо, чтобы руководство распределяло ресурсы неравномерно, но целенаправленно. К этой теме мы сейчас и обратимся.

Стратегия реализации силы компании. Отличаться при помощи каких средств?

Чтобы добиться положительных результатов в данном направлении, требуется подход, который мы называем сначала лидерство – потом управление.

Принцип сначала лидерство означает, что необходимо позаботиться о целевом финансировании, прежде чем позволить себе окунуться в прошлогодний производственный план. Существует множество передовых методик, относящихся к этому подходу.

1. Заручитесь надежной поддержкой до начала каких‑либо действий. Когда дело доходит до целевого распределения ресурсов, в игре не может быть сторонних наблюдателей, не может быть не гребущих пассажиров в лодке. Если кто‑то не может поддержать соглашение – этого человека необходимо заменить. И будет лучше для всех заинтересованных сторон, если это произойдет в самом начале.

2. Обнародуйте концепцию и план. Таким образом вы провозгласите главные принципы вашей компании. Концепция касается не вас, а нового пути развития товарной категории, который понравится потребителям, привлечет партнеров и вдохновит сотрудников. План, с другой стороны, касается вас. В нем на первый план выдвигаются предложения, способные изменить правила игры в отрасли, которые вы должны выполнить при помощи своих королевских регалий и упорной работы.

3. Сжигайте мосты. Откажитесь от возможности отступления. Да, есть «план Б» для компании, но не для текущей руководящей команды. Если мы потерпим неудачу, то все должны ждать увольнения. Или, как говорили древние греки, мы вернемся домой со щитом или на щите.

4. Сначала вложите деньги в ядро компании. Рассматривайте это направление отдельно от управления бизнесом, вложив в него деньги заблаговременно. Дайте ему преимущество перед всем остальным и постоянно пересматривайте его потребности, чтобы гарантировать необходимый конкурентный отрыв. На практике это означает, что необходима не одна корпоративная проверка, а две: одна для ядра, а вторая для всего остального – и их не следует смешивать.

5. Используйте подход «чего бы это ни стоило» в качестве своего финансового и кадрового стандарта. Чего бы вы точно не хотели, так это потерпеть неудачу с ключевым направлением деятельности – ядром.