6. Относитесь к главным рыночным переломным моментам как к показателям успеха. Компания должна делать все от нее зависящее, чтобы ее усилия увенчались успехом. Руководители, отвечающие за эти мероприятия, должны нести ответственность за хоум – ран. Удар, при котором мяч перелетает через одну или две базы, не пройдет – вам нужно ударить по мячу так, чтобы он улетел за пределы поля.

Стив Джобс получает огромное признание за свое лидерство, как и должен был (и просто чтобы успокоить ваше эго, отмечу, что он получает низкие оценки за менеджмент). Интересно, что Билл Гейтс не всегда получал такие хорошие оценки, но он тоже должен был их получать. В отличие от Стива, лидерство которого строится на воображении, Билл основывается на сильной фактической базе, на глубоком понимании главного конкурента, которого он намерен со временем догнать и вытеснить с поля. Так Microsoft сделала с Lotus, WordPerfect, Ashton‑Tate, Aldus, Novell, Apple и Netscape – все они в свое время были иконами первого яруса. Лу Герстнер в IBM скорее использует лидерство, чем менеджмент, ведя компанию через исторические взлеты и падения, как Джон Чемберс в свое время вывел Cisco из кризиса «доткомов», и Ларри Эллисон вел Oracle от интенсивного роста к циклическому развитию IT – индустрии.

Менеджмент, как мы еще увидим дальше, – это необходимое дополнение к лидерству, но лишь дополнение, как в этом убедились акционеры Apple, Dell, Charles Schwab и Starbucks, когда эти компании попытались и не сумели построить свой бизнес по той схеме, где все решает управление. Вы должны в первую очередь быть лидером. Это значит, что вышеизложенные принципы бьют козырем подразумеваемые обязательства, закрепленные в прошлогоднем производственном плане. И это, в свою очередь, означает, что вам необходимо развивать новый производственный план, такой, который согласуется с новым ядром и все же уважает ваш полный портфель обязательств. Нелегкая задача, но, опять же, для этого есть передовые методики.

Большая часть производственной задачи по освобождению от прошлого заключается в избавлении своей компании от длинного хвоста остаточных предложений, которые она накопила за годы. Этот длинный хвост немного похож на тот, что Крис Андерсон описал в своей книге с одноименным названием, но Крис представил его как возможность для электронной розничной торговли, в то время как для любого производителя это ответственность. Длинный хвост предложений, выражаясь нашим языком, претендует на разработку, продажи, маркетинг, услуги и инвентаризацию, которые никаким образом не окупятся. По отдельности такие предложения выглядят вполне безобидно, но все вместе они берут вас в заложники, грабят корпоративные ресурсы, необходимые для обслуживания ядра.

В этом контексте позвольте предложить вам несколько выдержек из планов, действие которых мы видели в компаниях наших клиентов. Когда мы доберемся до силы предложения, обсудим все более подробно.

1. Поставьте на первый план приоритетность ядра. Относитесь к ядру как к инициативе уровня 2 на стероидах, такой, которая способна заставить всю компанию достичь ценности уровня 1 в рекордно короткое время. Полностью доверяйте ранним покупателям, ограничьте дистрибуцию до тех пор, пока первоначальные предложения не станут действительно способными изменить правила игры в отрасли, поставьте ключевые инициативы под руководство единственного руководителя и идите к согласованному рыночному переломному моменту как к самому важному результату. Уведомите все подразделения, что их первым приоритетом является поддержка ядра, и включите показатели в систему оплаты труда, чтобы усилить мотивацию.