Это стало заявлением о том, что будет представлять собой ядро компании. Оно предложило новый путь для товарной категории, и это сделало технологию BSM стержнем, вокруг которого категория могла вращаться. Кроме того, это были самые первые дни, время, когда компания BMC совсем не воспринималась как лидер и, откровенно говоря, обладала только частью необходимого программного обеспечения. Действительно, это несоответствие было достаточно очевидно другим, чтобы один конкурент саркастично заметил: «Что ж, мы знаем-, что означает BS, но не уверены насчет M». Тем не менее, несмотря на временную неспособность воплотить долгосрочные обещания, компания BMC провозгласила свою миссию и развивалась по меньшей мере внутри компании, ориентируясь на эту Северную звезду.

Влияние краткосрочных реформ по достижению «водонепроницаемости корабля» было таким, что превратило бизнес – книги BMC в машину по производству денег, дав компании капитал, необходимый для реализации ее долгосрочной концепции. Ключевым отходом BMC от нормы был не отказ от покупки устаревшей базы оборудования для поддержания своих прибылей, а скорее приобретение более современного программного обеспечения, которое могло бы напрямую способствовать комплексной архитектуре, необходимой для воплощения концепции BSM. Короче говоря, стратегия слияния и приобретения стала тщательно спланированной охотой за королевскими регалиями, которые в своей материальной форме были воплощены в продукции, а в нематериальной – в технологических знаниях и опыте, а также организаторском таланте. Так как Боб продолжил формулировать более глобальную концепцию BSM, многие из руководителей остались работать после получения своих «заработков», чтобы участвовать в воплощении этой концепции. В 2010 году, благодаря приобретению, в фирму пришли технический директор, глава отдела продаж и глава одного из основных подразделений.

Однако буйный рост по – настоящему начался, когда стала изменяться фундаментальная основа корпоративного вычисления. Сначала этот процесс был связан с растущим внедрением программного обеспечения как услуги в качестве бизнес – модели, затем – с переходом на облачное вычисление в качестве модели инфраструктуры. Первое из этих изменений оказало сильное влияние на такие системные интеграторы, как WiPro, CSC и Infosys, работавшие тогда с больши´м числом центров обработки и хранения данных, которые они брали у своих клиентов на базе того, что один остряк назвал бизнес – моделью «ваш мусор за малую плату». Им необходимо было получить производственный рычаг любыми путями, и одним из таких путей был запуск приложений для работы с клиентами, как BMC Remedy в многопользовательском варианте, обслуживающих большое число клиентов посредством одной и той же диалоговой инстанции, на что более старые системы программного обеспечения просто не были способны.

Директора по информационным технологиям также не были освобождены от необходимости найти производственный рычаг. К примеру, различным IT – командам могла бы временно потребоваться исследовательская площадка или резервная способность вычисления для основного имитационного моделирования, для чего необходимо вручную подготавливать и демонтировать каждый экземпляр. Архитектура BSM компании BMC позволяла IT – организациям преобразовать этот процесс в самообслуживающуюся, самоадминистрируемую программу.

И в конце десятилетия, когда все большее число вычислительных циклов переходило к модели управляемого хостинга, компании, обеспечивающие услуги облачного вычисления, должны были инвестировать все больше средств во вспомогательную внутреннюю инфраструктуру. Им, по сути, была необходима система планирования бизнес – ресурсов для IT – компаний. В связи с этим программное обеспечение для управления центром обработки данных, играющее далеко не вспомогательную роль, стало само по себе новаторским продуктом, и инвестирование BSM в современную комплексную архитектуру оказалось именно тем подходом, который был нужен.