— Опять обобщение. На самом деле, мужчины разные. Одни, как ты, увидели в происходящем войну и в ходе ее сломались или выстояли. Другие, как я, спокойно эволюционировали и естественным путем вписались в новые стандарты. Для третьих, таких как Сева, нынешняя кипучая возня — рай земной. И т. д. То же самое и с женщинами. Кто-то ухватился меч, а кто-то не выпустил из рук прялку. Далеко не все, по моему мнению, получили повестки на войну, которую ты считаешь тотальной.

— Я не готова к диспуту. Но твои слова лишь подтверждают, насколько мы по-разному относимся к жизни.

— Согласен. Я не делю людей на сильных и слабых, и тем паче не оцениваю количеством и качеством, совершенных подвигов. По мне любые героические усилия свидетельствует о неумении вести дела должным образом.

— Ты хочешь сказать, что в своей жизни я — плохой менеджер?

— Не обижайся, но ты вообще плохой менеджер. У тебя очень узкая специализация.

— Вот даже как?! А конкретнее?

— Ты, помнишь, из чего состоит управление?

— Из планирования, организации, мотивации и контроля.

— Какой была твоя мотивация, когда ты взялась за работу?

— Я пообещала Рязанову закрыть себестоимость. И сделала это!

— Молодец. Что произошло дальше?

— Дальше я поняла, как можно заработать еще деньги и предложила ребрендинг. Но вы меня не поддержали, и проект бесславно погиб, так и не родившись.

— Твои изменения противоречили концепции и цели проекта. Рабочая лошадка Рязанову не нужна. Он предпочитает породистых рысаков.

— Я поздно это поняла.

— Между тем, начинать анализ ситуации следовало с целей. Тогда бы ты смогла скорректировать свою мотивацию и не совершила бы последующие ошибки. Не планировала бы превратить изначально обреченный проект в рентабельный. Когда у проекта нет будущего, нельзя заключать долгосрочные договора и раздавать баснословные скидки. Следует максимизировать прибыль на текущий момент. Ведь что получилось: ты приводила деньги, мы их тратили и, таким образом, множили обязательства перед рекламодателями… Если бы Рязанов не решил вопрос с предоплатой миром, пришлось бы платить неустойку или шлепать убыточные номера.

Ира пожала плечами:

— Я бы поспорила, но ладно. Признаю, можно было бы вести дела иначе.

— Что касается организации, то твоя бурная деятельность — это сплошные штурмовщина и прожектерстово.

— Хороша штурмовщина и прожектерство: деньги в журнал шли рекой!

— Ты хочешь сказать, что хорошо управляла отделом?

— В общем, да.

Сологуб вздохнул:

— Ты построила систему сбыта? Нет. Уйди или заболей одна из твоих дечонок и все — план продаж был бы сорван. Ты организовала системную работу подразделения? Нет. Ты сама бегала, как угорелая, по сделкам и гоняла в хвост и гриву менеджеров. Ты рентабельно управляла имеющимися ресурсами? Нет. У тебя было помещение и оборудованные рабочие места. Ты могла расширить штат, но даже не подала заявку в кадры. Ты могла разгрузить имеющихся сотрудников от бюрократических процедур. И не сделала этого.

— Я просила Севу взять человека, он отказал.

— Марина Львовна за небольшое вознаграждение повела бы ваши договора. И Севы пошел бы на это. А вот брать еще одного человека, увеличивать фонд заработной платы совершенно ни к чему. Тут я с Рубаняком полностью согласен.

— Почему же ты или Марина Львовна не подсказали мне это решение?

— Потому что учить коллег выполнению служебных обязанностей, как минимум, некорректно.