Поэтому на этапе опытной эксплуатации происходит тщательная оперативная отработка и проверка работы нововведений. В ходе этого ежедневно должен проводится мониторинг работы новых схем бизнес-процессов и оргструктуры. В случае выявления побочных нежелательных реакций на нововведения, а также недоработок, они должны оперативно фиксироваться и устраняться. После этого должна быть скорректирована новая модель, процессные и структурные регламенты «как надо».

В крупных проектах по проведению больших изменений для уменьшения нежелательных последствий и повышения эффективности этапа внедрения его разбивают на три фазы: лабораторную, пилотную и фазу тиражирования.

Лабораторная фаза внедрения представляет создание прототипа процесса и его обкатку в лабораторных условиях. На практике в качестве прототипа процесса часто выступает его бизнес-модель. В простейших случаях используется структурная модель процесса, которая должна быть подробно рассмотрена и «проиграна» рабочей группой по внедрению нового процесса в ходе его обсуждения.

В более сложных случаях при помощи программных продуктов бизнес-моделирования, имеющих модули имитационного моделирования, строятся имитационные модели, которые неоднократно проигрываются на компьютере. Работа компьютерной модели анализируется как визуально, так и статистически. На основе визуального контроля имитационной модели можно увидеть узкие места и заторы в процессе. С помощью детальной статистики, которая собирается компьютерной программой в ходе имитационного моделирования происходит более глубокий анализ работы бизнес-процесса.

В случае, если два предыдущих способа оказались недостаточными или невозможными для завершения лабораторной фазы, то процесс может быть проигран вживую на искусственно созданной бизнес-ситуации. Например, роль клиента процесса может сыграть участник группы внедрения и оценить его с точки зрения клиента.

После выхода процесса из лаборатории начинается пилотная фаза внедрения. Эту фазу часто называют локальным внедрением. В ходе нее новая схема запускается на реальных бизнес-ситуациях, но не на всех, а только на некоторых, выбранных в качестве типовых или пилотных.

Например, при внедрении нового процесса распределения товара по филиалам, на пилотной фазе процесс запускали только на трех типичных филиалах из тридцати существующих и отлаживали его работу на них.

Вторым типовым примером является внедрение новой информационной системы, которая начинает работать в демонстрационном режиме, вместе со старой. И только через некоторое время демонстрационный режим переходит в рабочий, а эксплуатацию старой системы прекращают.

Аналогом второго типового случая является пример внедрения новой системы оплаты труда в одной компании. Новая система была запущена в компании и работала полгода в демонстрационном режиме. В результате этого сотрудники компании видели, сколько бы они заработали по новой схеме, но получали заработную плату по старой системе. И только когда персонал увидел преимущество новой схемы оплаты труда и жажда перехода на нее достигла пика, новая система перешла в рабочий режим, а старая прекратила свое существование.

Третьим типовым примером является случай, когда новая схема процесса была обкатана на трех новых коммерческих сделках, а остальные сделки осуществлялись по старой схеме.

В ходе пилотной фазы или локального внедрения происходит мониторинг новой схемы деятельности, а также проводятся ее корректировки. После отладки производится рабочий запуск новой системы по всей компании или бизнес-ситуациям. Эта последняя стадия внедрения называется фазой тиражирования.

В случае, когда происходит оптимизация нескольких бизнес-процессов рекомендуется разнести по времени запуск их новых схем реализации.

В завершение стоит отметить, что состав процессных групп на последнем этапе — внедрении должен измениться. Как показывает практический опыт, специалисты способные эффективно выполнять внедрение отличаются от специалистов, занимавшихся на ранних этапах анализом существующих и проектированием новых бизнес-процессов.