В ходе выполнения третьего шага на основе результатов предыдущих шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы верхнего уровня. Для каждого выделенного бизнес-процесса определяются его границы, ответственный или владелец, а также участники. В чисто функциональной оргструктуре реальным владельцем всех бизнес-процессов является генеральный директор. Если это имеет место, то владельцев процессов нужно определить и назначить из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем именно они будут отвечать за оптимизацию своих бизнес-процессов. При описании границ процессов нужно указать их входы, выходы, поставщиков и клиентов, а также подпроцессы, входящие в их состав.

После того как бизнес-процессы выделены и определены их владельцы, необходимо выполнить четвертый шаг, на котором нужно определить важность процессов для компании. Для этого на основе стратегических целей предприятия нужно выявить критические факторы успеха и сопоставить их с выделенными бизнес-процессами. Это позволит оценить процессы на предмет их влияния на реализацию стратегии и рассчитать по каждому из них степень важности.

В качестве дополнительного способа оценки важности основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный анализ бизнес-направлений по величине оборота, прибыли, рентабельности, потенциалу роста и другим ключевым показателям, соответствующим стратегии предприятия.

В ходе пятого шага осуществляется определение и расчет степени проблемности бизнес-процессов, а также определяются их ключевые показатели. В рамках этой работы производится диагностика выделенных бизнес-процессов и по каждому из них определяются проблемы, которые нужно сформулировать через ключевые показатели. По каждой проблеме и связанному с ней показателю необходимо дать предварительные предложения по улучшению.

На заключительном шестом шаге координационная группа проекта рассматривает результаты диагностики процессов, оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее проблемные и важные. Выбранные процессы являются приоритетными. В дальнейшем должна быть организована работа по их описанию и оптимизации. Проблемы и связанные с ними ключевые показатели, а также способы их решения будут являться основой для формирования целей и результатов проектов по их оптимизации. Это будет заложено в планы работ процессных рабочих групп, которые должны быть разработаны по каждому бизнес-процессу.

Всю работу по выделению бизнес-процессов организует и координирует координационная группа проекта. Она же несет ответственность за результаты этих работ.

7.2.3. Внедрение новых бизнес-процессов и их опытная эксплуатация

При рассмотрении типового проекта оптимизации было отмечено, что этап внедрения новых схем деятельности оказывается более сложным, нежели этапы по их разработке. Поэтому для повышения эффективности этого этапа необходимо более строго и формализовано подходить к его выполнению, а так же использовать приведенные далее методы.

В начале несколько слов следует сказать об опытной эксплуатации новых бизнес-процессов, причинах ее проведения и целях.

При оптимизации процессов и оргструктуры используются отработанные на практике методы, успешный опыт других предприятий, применяются информационные технологии и прочие эффективные инструменты улучшения. Тем не менее нужно помнить, что предприятие — это социально-экономическая система, которая помимо основной предсказуемой реакции на нововведения может иметь множество мелких трудно предсказуемых последствий. На практике трудно учесть все аспекты сложной организационной системы и полностью предсказать те изменения в поведении сотрудников, которые могут возникнуть при внедрении улучшений.